读《OKR 工作法》

花了两天功夫把 《OKR 工作法》 读了一遍，有一点收获，稍微记录下所思所想。

这本书内容并不多，前面几章通过一个创业故事让读者对 OKR 有一个整体的体感，后面两个章节，详细讲了 OKR 中 O 和 KR 具体的场景，应对的策略和背后的思考。

笔者在阿里巴巴工作，厂里推行的是 KPI 绩效考核制度，与 OKR 的理念还是有挺大的差异。两者都是目标实现的管理工具，前者不仅会帮助管理目标，而且会与薪资、晋升等挂钩，这就导致了，践行 OKR 的公司员工会更加注重公司/团队的目标实现，而践行 KPI 的公司员工会更加注重如何保质保量地完成个人目标。既然是管理工具，自然得看管理者能不能用好；两者都有各自的应用场景，没有好坏之分。

由于之前对 OKR 了解不多，仅靠读一本书也难以达到深入理解的状态，后续一年，我会通过 worktile 提供的目标管理工具进行一年的家庭&个人目标管理，以此来熟悉 OKR 工作法。

OKR 是一套定义和跟踪目标及其完成情况的管理方法，大致是：

首先需要制定一个为期至少 3 月鼓舞人心的目标（Objective）针对目标思考几个关键结果（Key Result），用于衡量效果确定好本周需要推进的事项，以及其优先级，每周 review 目标和关键结果确定好未来 1 月需要推进的事项

从上面的几点可以感受到，OKR 一直在帮助践行者聚焦目标，帮助监督所做的每一件事情都对目标有帮助，将最能够触达目标的事情优先级提到最高。下面解释下为什么要这样做，以及这样做为什么会取得好的结果。

目标的设定

目标的设定一定要鼓舞人心，OKR 工作法中提到了一个自信指数，如果你有 100% 把握完成目标，说明这个目标门槛太低了；如果信心指数低于 50%，那么实施起来压力会特别大，过程中遇到一点阻碍，可能就放弃了；70% 是一个很好的阈值，即基本上可以达到目标但又会有一点挑战。自信指数是随着时间的推移不断变化的，每周都要重新调整。

另外，目标不宜过短，一两周就能完成的工作，那个不能叫做目标，最多是个任务。周期最好是一个季度以上。

在设定目标之前，一定需要为全员灌输长期的使命，这个使命至少可以维持 3~5 年，比如阿里巴巴的使命是“让天下没有难做的生意”，谷歌的使命是“整合全球信息，使人人皆可访问和收益”等等。有了长期的使命，每个阶段所拟定的目标就不会有大的偏差。

除非有好几个互不相交的方向，否则目标有一个就行了，不要太多。

关键结果

关键结果是用来衡量目标的，一定要反复对焦目标来确定 3~4 个关键结果，确保关键结果是可以支撑实现目标的，正向推导、反向演绎等，通过多种方式确保关键结果的拟定准确性，这个过程一般需要多轮对焦和辩论。

若你看到关键结果内心有点小激动或小彷徨，那就对了，需要有点挑战才能拿到符合预期的目标结果。

关键结果应该是可衡量的，最好遵循 SMART 原则来制定。

过程监督

OKR 的意义不仅仅在于完成目标，更重要的是帮助团队挖掘真正的实力。在每周的进度跟进会上，不应该把所做的事情当做汇报和考核结果来呈现，应该通过反复的对焦，确定所做的事情是对目标有意义的，对目标有推进作用的。

在 OKR 践行过程中，要确保短期和中长期要做的事情，不断调整和确认优先级，以确保整个团队的信心指数是在持续提升的。过程中需要及时处理风险和问题，以防出现过大的偏差。

通过一个阶段（季度）的实践，基本可以摸索出团队的综合实力，对比阶段开始前设定的目标和团队拿到的结果，可以看出团队是否故意隐藏了实力，或者是否目标设置得过高，在下一个阶段作出合适调整。一方面，可以更好的完成目标，另一方面，不断的挖掘、培养和提升团队的综合实力。

后续将用一年时间来感受下 OKR，希望一年以后可以有更深的感悟。