CEO 一百天

今年开始，我开始像模像样地做 CEO 和公司的创始人，这几个月实践下来，我感觉和当时带极客时间团队的感觉几乎一样，聊天讨论吃饭设计写作等等，大家依然有频繁并且平等顺畅的交流，略有不同的是，人多和人少的区别，会多和会少的区别。我们一周只有一个正式的周会，这得益于我们人少。

不过就我和创始团队的尿性，以后人多了，会也不会多。

公司初创的时候，杂七杂八的事情考虑的事情比较多，比如：

1、人员招聘，全职和兼职，比如：财务行政人员、产品经理、运营、工程师等
2、公司名称和商标设计。公司注册
3、确定投资人和投资金额
4、公司股权结构设计
5、创建财务账户
6、拟定投资相关的各种协议
7、投资款入账
8、个人社保和工资事宜
9、办公场地选址、装修
10、知识星球内容规划和储备
11、企业知识星球创建，财务账号对接
12、运营计划
13、创建阿里云账户，搭建基础开发环境
14、迁移 macshuo.com 个人网站
15、完成公司的视觉设计
……

这里面有些事情和业务、产品关系都不大，但是必须要做的，是地基，好在我们这些事都已经做完了，公司进入常态化运营，我们也都开始按部就班推进公司的工作。

记得公司刚成立的时候，有星球的用户问，在创业及经营公司的过程中，如果只关心三个指标用于观测公司健康与否，你看哪三个指标？

我是这么回答的，也是这么做的。

1、用户是不是喜欢你的产品。这里面包含挺多内容的，包括产品价值、市场匹配度、商业模式、用户活跃度……可以拆出很多指标，归根结底就是，你的内容也好，产品也好，是不是解决了用户的问题，用户愿不愿意在你的产品上花时间。这是一个公司成立的根本。
2、收入大于支出。尤其是现在这个阶段，以前的创业者不太关心这个，跑马圈地、补贴用户，可劲儿烧钱。现在那个阶段已经过去了。我们必须精细化运营企业和用户，精耕细作，才有机会在新时代存活下来并发展壮大。
作为公司 CEO，应该关注损益表和现金流量表。前者解释了公司在一定周期内的收入、支出和利润情况。收入和固定成本、可变动成本以及毛利率、净利润，能反映商业模式和盈利能力。后者则代表了公司能活多久。
3、员工状态。我希望做能让用户获益员工开心的事情。员工当然也包含我自己，我们如果想通过一个机构去构建更自由和辽阔的未来，机构里的人一定是自驱的，主动的，开心的。这和创业维艰并不对立。如果没有不必要的损耗，没有垃圾会议，没有各种办公室政治，即便累一点，大家也是开心的。
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还有个有意思的现象，就是我需要按月给大家发工资，并且要确认公司的每一笔支出，这些你在负责一条业务线或者做产品创始人的时候，是不大需要关注的。事情不大，但心态上有微妙的转变。

人还是很强大，所有这些，很快也就适应了。

我们专注在用户、产品和内容层面，整体信息是畅通的，流动的。我想，不管公司做多大，我们会尽可能保持这种风格。

很多公司稍微发展一点，创始人甚至创始团队会变得孤独，他们会自觉不自觉的在自己和公司其他人之间划一条明显的鸿沟，除了工作，他们什么都不聊。

打造一个强有力的团队，保证真实信息的顺畅和流通，极为重要，人家字节跳动就这么干的，这可是长治久安的事情[旺柴] 。

说起孤独，想起我之前读的一本书《十一种孤独》。书的作者是理查德·耶茨，一生贫困潦倒，怀才不遇，吸烟酗酒，一身病痛，生前未曾大红大紫，死后迅速被人遗忘。就是这样一个作家，笔下都是普通人的平凡生活，写的是普通人的孤独、失落和绝望，但直指人心。

译者在译后序里写到：

《十一种孤独》写的都是些局外人，他们想要进入某个世界，却遭到拒绝。这个世界可能是某间教室，也可能是军队，更可能是家庭。曼哈顿办公楼里等着被炒的白领；有着丰富想象力的出租车司机；一心想成为作家却眼高手低、替人捉刀的年轻人；干巴巴的老教师、新转学的小学生、肺结核病人、遭羞辱的爵士钢琴手、混在法国、空虚的富家子弟；郁郁不得志的军官、退役大兵，还有他们向往却受到忽视的女人。

世界上估计很多这样孤独的人，我们做公司，尽可能让大家避免这种孤独，我想，这也是创业的乐趣之一吧。