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案例背景

基于房东和租客的痛点构建短租平台，但困于缓慢增长。

2007 年，住在美国旧金山的两位设计师──BrianChesky 与 Joe Gebbia 正在为他们付不起房租而困扰。为了赚点外快，他们计划将阁楼出租出去。传统的做法是在Craigslist网站发帖子。「但我们不想这么干，因为在 Craigslist（Airbnb早期竞争对手）发千篇一律的帖子会显得冷冰冰的，于是我们打算自己动手建一个网站。」

在 2008 年民主党全国集会期间，奥巴马在科罗拉多州的丹佛发表十万人演说。当时全市只有三万余个旅馆房间，于是 Airbnb 适时地选择再度在公众面前高调曝光，一度获得了极高的流量和关注，尽管此后相当一段时间内又逐渐归于沉寂。

Airbnb 的产品总监 Jonathan Golden 回忆说：「对于 Airbnb 这种连接供需双方的平台型创业公司而言，刚开始启动的时候是最难的。我在 Airbnb 工作的 6 年中，亲眼目睹了它在每一项数据指标上取得的超过 100 倍的增长与扩张，包括挂牌出租房屋数量、用户数量、营收、员工数等。我是在 Airbnb 一个转折期加入的，当时Airbnb的产品正在从小众市场向早期采用者转型，正在从专门做充气垫的市场向真正可行的全新住宿选择转型。」

项目方法论

增长黑客是一套鼓励创新，以数据驱动、实验迭代的增长策略。

1. 阶段一：获客

通过数据分析发现出租房屋数量是获客的关键增长点。

对于 Airbnb 这种双边用户的平台来说，流量非常重要。如果在一个平台上总是找不到想要的或者卖不出想要的，那么就是死水一潭。反之，用户会越发倾向于选择能够容易满足需求的平台。对于 Airbnb 而言，供给方流量是指平台上挂牌出租的房屋的数量。Airbnb 联合创始人 Nate Blecharczyk 非常注重量化指标。通过一系列的数据分析后，他发现 Airbnb 存在一个魔法数字，即当一个特定的市场有 300 个挂牌出租房屋、且其中 100 个有评论的时候，这个市场就会开始实现突飞猛进的增长。

而早期创业公司就是要用最低的成本或者最高的投入产出比，去流量最集中的地方挖竞争对手墙角，薅他们的羊毛来抢用户，从而推动公司业务实现指数级增长。

当时，Airbnb 把目光瞄向了 Craigslist──拥有数百万用户基数的竞争对手。

但不可否认的是，这次成功的技术营销为 Airbnb 带来了几大回报：首先，更多来自 Craigslist 的回流撑起了 Airbnb 的人气，更多人加入注册，发布更多租出的信息；其次，原本习惯去 Craigslist 发布信息的用户，开始变成 Airbnb 的用户，因为只要在一处发布就能同时出现在两处；最后，原本的 Airbnb 用户的黏性更强了，因为他们确确实实在这里获得了更多的收入，且几乎是零成本。

2. 阶段二：激活

令 Airbnb 房间预订数井喷的 Aha 时刻：高质量的房屋照片。

许多在Airbnb上招租的人，并不懂得如何在发布内容时尽可能地展现出房间最好的一面。他们拙劣的拍摄技术和糟糕的文案组织，掩盖了房屋本身的优势，让远在世界另一头的人们隔着屏幕难以做出判断。「好吧，这事一点也不奇怪，没有人会为了不知道会买到的什么玩意儿而付钱。」Chesky 说，「一般网站的做法是给用户群发邮件，教会他们如何去拍照，并给他们评估打分。」

但 Airbnb 采用了一种看似低效，实则奏效的方式。2010 年夏天，他们正式成立了专门的项目，为屋主提供拍摄服务。任何屋主都可以事先预约一位专业级的摄影师上门拍照。起初 Airbnb 签约了 20 位摄影师，这在当时又引发了一次订单量井喷。

虽然启动这个项目对创业公司而言费用不菲，但创始人深谙其带来的长远利益：受益于专业摄影师拍照的房屋相较同类能获得两到三倍的订单量，并且 Airbnb 随后也能从屋主那里额外得到每月约 1025 美金的分成，这绝对值回票价。到 2012 年，已经有 2000 余位自由摄影师受雇于 Airbnb，在六大洲拍摄了超过 13000 间房屋。

3. 阶段三：留存

Airbnb 在双边市场均打磨出留存手段。

房东方：2011年7月，一位通过 Airbnb 将房子租出去的房东的房子被房客洗劫一空。这件事在美国掀起了巨大的媒体风暴，因此很多人预测 Airbnb 这次肯定要玩完了。公司咨询顾问告诉 Airbnb 说，他们仅仅是一个中间市场，不应该介入到房东和房客之间的纠纷中。但 Airbnb 创始人根本不同意这个看法，他们希望能在用户社区中重新建立信任。

但他们很快决定，将为房主提供的担保金定为 5 万美元。几个月后，Airbnb 也终于成功找到了一家愿意与他们合作的伦敦的保险商，并将房主保险计划的担保金额范围从 5 万美元提高至 100 万美元。

此外，Airbnb 还开放了社交网络连接功能，允许用户接入他们的 Facebook 账号。

当这一产品特性上线后，Chesky 很快宣布，Airbnb 上已有 16,516,967 对好友关系，并且持续猛增。在通过社交网络解决了最基本的人与人之间的信任问题后，人们得以轻松自在地事先考察屋主的背景资料，选择合适的入住对象。来自同一座城市、同一所大学、同一个街区的好友之间的联系与交易也更为紧密。

租客方：Airbnb 在对租客进行用户访谈后发现，房源信息全面、房屋实拍、价格合理、客服态度对于他们的留存产生非常大的影响，因此，Airbnb 也采取了相应的举措。

「愿望清单」功能的推出，这是 Airbnb 最受欢迎的功能之一。愿望清单功能允许用户在 Airbnb 上记录和保存自己的出行愿望，即在时间允许和预算充足的情况下，用户希望自己能够去的地方

Airbnb 对愿望清单功能非常有信心，所以它围绕这个功能重新设计了网站。在愿望清单推出 4 个月后，Airbnb 的 400 万用户中超过 45% 都使用了这一功能，并创建了超过 100 万个愿望清单。

4. 阶段四：变现

一直积累的品牌价值和口碑让 Airbnb 获取高额利润。

一间标价 100 美金一晚的房子，房客要为此支付 106-112 美金，而这之中只有 100 美金名义上归属房东，多出的 6-12 美金是 airbnb 向房客收取的服务费，也即佣金。

剩下的 100 美金房东也并不能全部拿走，其中还有 3% 是房东向 airbnb 支付佣金。也即 airbnb 的佣金像一个楔子插在房客与房东之间，房客要为标价 100 元的房子缴纳 106-112 元房费，房东只能拿到 97 元。每 100 元的单子，9-15 元归属 airbnb。这是一个非常可观的比例。

对于 airbnb 来说，房屋的数量、出租率和价格直接决定了他们的收入。

同时，由于 airbnb 是基于平台的 C2C 的业务，成功地解决了传统酒店行业的痛点。airbnb 具有极强的规模效应，一个核心团队+少数的地区服务团队（2000人左右的规模）就可以管理全球超过 190 个国家，4 万多个城市，多达 150w 个房源，超过了包括万豪、希尔顿、喜达屋在内的任何一个全球连锁酒店集团。而且，airbnb 做大的边际成本几乎为零，而且其网络却是大粘性的和护城河越深。人房比是酒店的 150 倍。

同时，平台式运作注定是轻资产的模式，因此 airbnb 作为全球最大的酒店集团并不真正的拥有任何一间房间。

5. 阶段五：裂变

实验思维驱动，Airbnb 的裂变策略使订单量提升 25%。

为了全面改造用户推广计划，他们先是调研了此前的数据，认真研究每一个推荐与被推荐的用户的使用行为及留存情况，尝试预测什么样的人会转化成真实的用户。同时他们与业界有过成功案例的公司进行交流，探讨好的执行包含了哪些要素。

通过 A/B 测试对比，通过 Email、Twitter、Facebook 和外链带来的流量特征，他们对文案进行调整，以确保推荐邀请看上去像是在「给朋友优惠」，而不是乱发小广告。他们发现在推荐内容中加入发送者的照片能提升这种好友之间送礼的感受。

另外，他们也发现通过 Gmail 和 Android 手机 API 调用通讯录获得的联系人，往往有更高的转化率，或许因为这些人彼此之间的联系更为密切。

通过 A/B 测试，他们还有一个关于推荐文案的结论：给用户展示「利他」的文案，比「利己」的更容易带来转化。如图所示，告诉用户「邀请好友可以获得25美元」的效果就不如「给你的好友赠送25美元的旅行经费」更打动人。

经过 3 个月的封闭开发和 3 万行代码的沉淀，Airbnb 全新的用户推荐系统于 2014 年 1 月份正式上线，效果取得了明显的提升，在某些地区使订单量提升了高达 25%。同时，这些被推荐来的用户，相较普通用户而言，通常有更高的留存率，并且也更愿意继续推荐其他人加入。

创新成果

几乎在全球范围实现规模化，持续高速增长为上市铺路。

经验启示

Airbnb 构建增长机器的关键──善用技术，数据驱动和实验导向。