职场人必看：管理者的无用功和有用功！

这篇不仅适合管理者看，作为员工，我们也需要能够判断：什么是好的管理者，以及为谁工作更有利于自己发展。另外，如果有志于成为管理者，也需要知道这些。

 

先来聊聊：常见的那些管理误区。

 

1 鼓励加班的团队文化，这会形成工作量导向的无用功文化

 

位置越高、责任越大，作为老板，压力都很大，也很焦虑，我自己也是，经常躺在床上思考问题到半夜。

 

所以很自然地，在这种焦虑感的压迫下，老板都希望员工拼命工作，那样才觉得自己的工资付得值，才觉得公司未来有希望，也能一定程度上缓解自己的焦虑。

 

那么，当看到员工加班的时候，非常自然的反应就是，鼓励这些加班的员工。同时，借表扬他们，来侧面敲打那些工作不积极的人。

 

但问题是：鼓励什么，就会得到什么。鼓励加班，那么得到的就是工作量。

 

但是，作为老板，最终需要的是工作量吗？显然不是。我们要的应该是结果，是产出。

 

我有一个相熟的读者，在创业公司上班，我看他几乎天天在朋友圈晒加班，有一次我忍不住回复说：你是拿了很多股份么？这么拼。

 

他很快发私信给我，说：不是我想晒啊，是我们老板喜欢，我发给他看的。其实我在公司刷课程呢，等我能力强了就跳槽了。

 

员工其实是很聪明的，他们懂得察言观色，懂得如何取悦老板。所以有时候，老板看到员工加班，以为自己长久以来“灌迷魂汤”终于有成效了，但很大可能性是，员工在假装努力，给老板“反向灌迷魂汤”。

 

《纽约客》曾经刊登过一个漫画，画中的办公室门上写着“XX公司销售经理史密斯”，墙上只有一个标语“思考”。

 

这位经理两脚搁在办公室桌上，脸超天花板，口吐烟圈，门外经过的两位长者走过，互相交谈说：天知道他是不是在思考我们的销售问题！

 

所以，现代企业的一个特征就是：有大量的脑力型劳动者。

 

对体力型劳动者来说，做的工作都是流程和规则非常既定的，几乎不需要任何思考，比如流水线工人，比如客服，多花1个小时就多产生1个小时的成果。

 

可对于脑力劳动来说，比如一个市场经理，他付出8小时和12小时，你很难说，哪个产出更大。因为你无法控制他的思维。

 

在这种情况下，鼓励加班、鼓励工作量的文化一旦建立，就会非常可怕。因为所有人会觉得那就是好坏的衡量标准，然后不断加班，做着无用功。

 

而有效的方法是什么呢？是鼓励结果。只有这样，员工才会想方设法地去达成公司想要的产出。如果不能完成，他们会自己加班去做完这件事。

 

我们常常给年轻人提建议说：要有方法，不要做自我感动式的无效努力。但很多时候，作为管理者，我们也在每天做着大量自我感动的无效努力，而不自知。

 

在决定表扬还是批评一个员工的时候，我们需要想到：鼓励什么，你就得到什么。

 

2 花很多时间进行团队建设，团队氛围跟团队绩效并无关系

 

之前做咨询的时候，我有个习惯，就是在客户方驻场的时候，不仅跟高管沟通、从他们的角度了解公司问题，还会注意观察这家公司员工的状态。

 

其中一个非常有意思的发现是，对于大部分公司，团队氛围的好坏，跟最终工作产出并没有什么关系。有时候，甚至还会成反比：

 

一些公司，团队氛围特别棒，员工每天聚集在一起，讨论中午吃什么、周末去哪儿玩、晚上要不要一起去唱K、团队本季度的活动是摘葡萄还是泡温泉，新人进来也有很多破冰活动，帮助他们融入。

 

我见过最夸张的情况，一家公司的HR部门员工，不仅一起上下班、一起逛街、一起吃饭，连上厕所都要手拉手一起。但这家公司的业绩呢，真的很一般，人员效率比行业老大低了一大截。

 

但另一些公司，初看一下，觉得好像死气沉沉，每个人都面无表情、来去匆匆，只顾着自己手头的事情。我们去做访谈的时候，他们也就是回答问题，都不寒暄。但是，他们团队却非常高效。

 

 

很多管理者都喜欢搞团建，认为这是促进团队协作的良药。看着团队打成一片、其乐融融跟大家庭一样，的确会缓解自己的很多焦虑。

 

但实际上，一个理智而成熟的人才，会懂得如何高效地沟通与合作，完成自己的工作目标，根本不需要先通过团建让大家玩在一起，把关系弄好，再因为团队成员之间的私人关系好了，所以就更加配合工作。

 

我在原来公司的时候，跟一个香港合伙人合作很多。他的工作风格就是：打电话过来，直入主题，说清楚就挂掉。一起做项目的时候，也不会跟团队打成一片。

 

刚开始，我们都觉得不太适应，但后来发现，这种方式非常高效。有时候，一些老板为了促进团队的工作，拉着大家工作之后去酒吧嗨，最后自己累，团队也跟着累。

 

每个人都以为对方很喜欢这种方式，但其实大家都不喜欢。有这个时间多睡会儿，大家效率反而更高。

 

另外，在面试的时候，我们会碰到一些候选人，非常关注公司的团队氛围是否温馨和谐。所以常常误以为，团队氛围是吸引优秀人才的法宝。但可能事实并非如此。

 

从麦克利兰的动机理论来看，我们的高层次需要有三个：权力需要，成就需要，亲和需要。

 

如果是互联网行业，特点常常是压力大、节奏快、需要创新、需要执行力，所以做得好的常常是权力需要和成就需要的人。

 

而这些人，多数是喜欢高效、独处、深入思考的，他们对工作的最大需求就是：跟同样聪明的人一起工作，一起碰撞出更酷的想法，不会有任何人拖累他们的进度。能够有人一起吃饭、一起唱K、一起各处玩，并不是他们对一份工作的需求。

 

恰恰相反，亲和需要的人，对一份工作的需求常常会有团队和谐这样的选项，他们的存在，某种程度上会让一个团队更有凝聚力。

 

但如果一个团队全部都是亲和需要的人，你会发现，团队融洽得跟一家人一样，但到了工作上，大家既不精益求精，也不积极推进事情。

 

团队看起来一片和气，可能只是管理者的安慰剂。

 

3 认为某个/些团队成员不可替代，如果有，一定是哪里出了问题

 

HiPo(High Potential)是很多公司都会做的人才管理项目，也就是说：定义出公司的高潜员工，然后重点发展和保留。

 

这是一个很好的优化资源的策略，因为资源总是有限的，决定把有限的资源投入在培养哪个员工身上，的确是需要思考的。不同的人才潜力不同，投入产出比是有很大差异的。

 

但很多时候，管理者却走向了另一个极端，就是：过分看重某个人在团队中的重要性。

 

我自己过去几年，曾经多次陷入过这样的误区：总觉得，团队中某个人是无法替代的。所以，花了大量的精力去维护。

 

这样做的结果就是：我手里能用的资源，比如升职名额、加薪额度甚至我自己的时间等等，几乎都被对方占用了，我没有资源可以提供给团队其他人，那其他人就很难成长，而这又加剧了我对这个人的依赖，形成恶性循环。

 

德鲁克认为，如果一个管理者，觉得团队中某个人是无法替代的，可能是因为：

 

1）这个人其实没有那么好，只是管理者对他要求不高而已；

 

2）本身管理体系潜伏了严重问题，这个人的存在掩盖了问题；

 

3）管理者本身的能力有缺失，而这个员工是支撑了一个自己很难站得住脚的上司。

 

我给很多企业做咨询项目的时候，发现各种战略、流程、团队的问题，最后很多CEO长叹一口气，说：唉，一切问题都是人的问题啊。如果有能力强的人，这些就都解决啦。

 

但这是一个非常不负责任的结论，因为把公司发展寄希望于找到一个优秀的人，那说明管理体系本身就是有问题的。

 

想想看，如果一个创业公司，需要马云做销售、马化腾做产品经理、李彦宏做CTO，这样才能成功，那这家公司还能做成么？

 

没有人是绝对无法替代的，如果有，一定是哪里出了问题。

 

三点误区说完了，总结一下，作为管理者，最重要的是：

 

1)不要盲目努力、感动自己，当然，更别去感动员工；

2）把有限的时间和资源花在业务本身，而不是花在团队建设；

3）如果你觉得团队中有人是绝对无法替代的，可能要思考一下，是哪里出了问题。

 

 

下面再来聊聊：什么是管理者的有用功。

 

管理者的有用功很多，一年也写不完。今天就挑那些最有用的、却最容易被大多数管理者忽略的事情。

 

讲具体技巧之前，我们先思考两个问题：

 

一个员工做或不做一件事情，跟什么有关？

为什么你希望员工做的事情，他就是不做？

 

福格行为模型(BJ Fogg’s behavior model)是一个用来探寻行为原因的模型，它认为：要让一个行为发生，必须同时具备三个元素：动机、能力和触发器。

 

也就是说，只有当一个人有足够的动机，并且有能力去做到，而且有触发器来提醒的时候，一个行为才最终可能发生。

 

这个模型对管理者来说，有莫大的价值。因为管理，说白了，就是驱动团队达成目标。

 

 

要如何驱动员工呢？

 

有了这个模型，结论就很容易出来了，作为管理者，我们需要做的是：激励员工的工作积极性，提升员工的工作能力，并且时刻提醒他应该做什么事情。

 

不只是对个人管理，你会发现整个公司管理也是如此。对一个公司来说，要让所有员工都齐心协力、一起完成公司的目标，无非是建立好三大系统：动力系统、能力系统、角色系统。

 

动力系统对应的就是公司的各类绩效、激励体系等等，解决员工的工作意愿问题；

 

能力系统就是公司的培训和发展体系等等，解决员工的工作能力问题；

 

而角色系统，则是公司的部门、岗位、职责等体系，解决员工对自己工作岗位的认识问题。

 

好了，有了这个共识，我现在来说说：哪三件事，是我认为管理者必须花最多时间去做的有用功。

 
1 找意义

 

很多时候，我们都搞错了一件事，以为激励体系是万能的，以为世界上真的存在那么一个灵丹妙药，用了它，所有员工就能自动为你好好工作了。

 

很不幸，我原先的公司在这个咨询领域全球排名第一，在我8年多咨询生涯里，见过世界上最先进的管理实践，但我至今都不知道，有任何一家公司找到了这个千古难题的解药。

 

核心在于：没有人愿意为别人工作，我们都只为自己工作。

 

任何外部的激励方式，都很难从根本上改变一个人的行为。

 

We do what we have to do, so we can do what we want to do.(为了得到真正想要的东西，我们不得不做一些不喜欢的事情)——这大概是大部分人对于工作的态度。

 

而当今时代的工作，不像流水线操作工，是否全情投入结果都一样，当今时代的工作是以脑力劳动为主，当你讨厌某件事的时候，是很难有很大产出的。

 

并且，如果外部激励用得太多，还会冲淡一个人的内部动力。我曾经帮一家快消公司设计过销售激励方案。在他们过去的激励方案里，市场部每推出一个活动，需要销售配合的，就会配上额外的激励资源，给员工进行奖励。

 

到了后来，某次公司给销售员工提供培训，竟然有员工问HR：我参加培训，你们给奖金吗？激励制度滥用到让所有人觉得：做任何事情都要给我钱，这时候的团队激励基本就形同虚设了。

 

 

对于管理来说，能用钱解决的问题，都不是问题。所以，钱不能少，但给了钱还真的不够。

 

马克斯韦伯曾经说过：人类是悬挂在自己编织的意义网上的动物。让员工找到“为自己工作”的意义，才是管理者最大的成功。

 

那么，如何让员工找到意义感呢?意义来自于什么呢？在我看来，无外乎两个方面：

 

① 帮助他人的意义

 

如果你的公司做的是一件改变和影响他人的事情，那么一定要让你的员工知道，并且，可以在招聘的时候，有意筛选相同价值观的人。

 

比如，圈外是一家在线教育公司，我会经常把用户的故事和感谢分享给团队，让他们知道：我们所做的每一件事，都在让这个世界一点点变得更美好，都在给有理想的人带去更多机会。

 

② 成就自己的意义

 

每个人都有“成为更好自己”的强烈欲望，而工作，是实现这个愿望的重要途径之一。

 

然而，很多管理者并没有能够挖掘出，员工发展诉求跟他们工作之间的联系，失去了用意义感来激励员工的机会。

 

比如，一个年轻人，想要将来创业，那么作为管理者，你需要花一些时间，帮他分析创业所需要的能力和资源，然后在工作中告诉他：这件事是在锻炼他哪方面的能力，能够帮他积累什么样的创业资源。

 

只有真正了解你的员工，愿意放低自己、走进他们的内心世界，才能成为一个好的管理者。

 

每个人都需要意义感，而管理者的有用功之一，就是去挖掘他们的意义感。

 

2 授之渔

 

授之以鱼不如授之以渔，这话大家都懂，然而做到的并不多，因为管理者和员工双方，都没有动力以及能力：

 

从员工角度来说，不愿意学“渔”。在工作中遇到难题，得到“鱼”之后，可以很快拿到答案，是很有成就感的。

 

比如你想写份活动方案，领导手把手教你怎么写，你按照他的思路来，一来省去无用功，二来感觉自己学到了。

 

但如果想要学习“渔”，就会面临挫败感，因为研究表明：我们的学习方式是从错误中学习。比如还是写活动方案，如果领导让你先去思考，大部分人会抓狂，一来想错方向会被领导否定，二来觉得好几个小时都在思考，却没有得出正确答案，非常挫败。

 

按部就班地做自己舒适区以内的事情，每天学到一点点经验，是很多人习惯的工作方式。

 

但是，如果面临一个之前没经历过的挑战，员工就会有挫败感，如果管理者没有及时给予足够的辅导和鼓励，非常容易放弃。

 

而从管理者的角度来说，也不愿意“授渔”。因为一方面，现在员工的平均在职时间很短，很可能培养好了就走了。

 

另一方面，人的成长需要时间，比如最简单的一个“说话条理清晰”，最快也得3个月见效，所以管理者没有耐心。

 

最后，即便管理者愿意培养人，他也还需要承担员工的试错成本，因为自己把什么都安排好，一定是最稳妥的，但是放手让员工去锻炼去成长，出了问题是要自己担责任的。

 

还拿上面说的活动方案举例，如果管理者让员工先去思考一下，再给出自己的思路，虽然说这样员工会有成长，但问题是，员工可能不领情，而且你教一下教不会，还会弄得心情很烦躁。

 

另外，还得时刻提心吊胆，准备在最后时刻自己顶上。最后如果真的延误事情，被自己的大老板批一顿，还得当替罪羊。一段时间之后，员工真的成长了吧，最后还离你而去了。

 

似乎任何角度来看，“授渔”这件事对管理者来说，都是个赔本买卖。

 

但是，为什么我觉得还要做呢？道理也很简单：资源最优配置。

 

经济学里有个概念叫比较优势，意思是：一个生产者以低于另一个生产者的机会成本生产一种物品的行为。

 

听起来有点复杂，我们举个简单的例子：假如你是管理者，带领1个下属，你的管理和决策能力打9分，下属是5分；你的执行能力打8分，下属是6分。

 

这时候你们要怎么合作呢？

 

按理来说，你自己样样都强，一个人工作的时候，效率是最高的。但我们知道这不可能，因为一个人的时间和精力是有限的，你在一件事情上花费了很多精力，另一件事情上势必会减少，所以你不得不分工。

 

那怎么分呢？

 

你去做更有比较优势的事情——管理和决策，因为你虽然执行能力也比他强2分，但是管理和决策能力却比他强4分。如果把你的时间花在执行上面，就没有时间和精力去做管理和决策的事情了，机会成本非常高。

 

所以，从两个人的团体利益最大化来说，这种分配方式是最优的。

 

但很多管理者并不能明白这一点，所以很多公司最后都出现了一个神奇的现象：高层做着中层的管理工作，中层做着基层的执行工作，然后基层员工每天无事可做，都在讨论公司战略。

 

3 划重点

 

如果你去问一个职场人：你现在最想解决的问题是什么？

 

八成他会跟你说：怎么跟老板相处。

 

管理者跟员工，虽然最终的大目标一致，但在很多问题上，立场是不同的，这种矛盾是天然存在的。

 

原因很简单，管理者看到的信息，跟员工看到的信息是不一样的。

 

作为管理者，你接触的是战略、方向、行业、公司，你有机会跟CEO(或者你本身就是CEO)讨论重要决策。但员工不一样，他们每天接触的就是自己部门的同事，层级都差不多，他们没机会参与重大决策，看不到全貌。

 

这种信息不对称，会造成什么问题呢？很简单，看下面这张图：

 

如果你只看镜头里面的图像，会发现是左边的人想要伤害右边的人。但镜头里面的图像只是截取，只反映了画面圆圈的那部分。如果你能够看到全部视角，才会发现，原来事实恰恰相反。

 

这就是造成管理者和员工之间天然矛盾的原因。双方的信息不对称，导致看到的画面不同，而且谁都认为自己亲眼看到的是对的。

 

所以，管理者觉得员工为什么不理解我，员工又觉得你们领导是傻X。我们去看公众号文章，很多都是管理者骂年轻人不够踏实、员工骂自己的老板极品，都能引来共鸣。

 

无他，信息不对称而已。

 

另外，如果只是信息不对称也就罢了，管理者可以更多地跟员工解释和沟通。但问题的关键是，不只是信息不对称，而且管理者还意识不到这种信息不对称。

 

所以，最可怕的不是不知道，而是不知道自己不知道。

 

管理层常常会觉得：这么简单的事情，为什么跟你就说不清楚呢？有这么多问题，为什么你就没看到呢？

 

那为什么管理者意识不到这种信息不对称呢?

 

《黏性》这本书提出了“知识的诅咒”概念：当一个人知道一件事后，他就无法想象自己是不知道这件事的。

 

举个简单的例子，你耳边听一首歌，比如《祝你生日快乐》，一边听一边通过敲桌子，把这首歌表现出来，让你的同伴猜，你会发现，即便是如此简单的歌，他也猜不出来。

 

你会很着急，觉得：这么明显，为什么听不出来？实际上，你跟他之间就是信息不对称的，你听到了歌，而对方听不到，所以你无法想象对方听不到的场景。

 

所以同样的道理，管理者知道了全部信息，他就无法想象员工不知道这些信息的状态。

 

那么，既然我们知道了：管理者跟员工之间存在不对称，而且管理者很难意识到这种不对称，导致双方合作沟通存在困难。接下来，我们就知道该怎么做了。

 

那就是：不断给员工划重点，避免他们跑偏。即便你觉得那是员工理所当然应该知道的，也仍然要不断强调，因为他们很可能就是不知道。

 

划重点的内容包括两个：

 

① 员工所处职位的工作目标

 

如果你问一个员工，“你认为自己的职位，对公司的价值在什么方面”，大部分人是说不出来的。这并非员工的问题，而是管理者的问题。这一点不明确，就会出现双方的分歧。

 

比如说，我曾经见过一家公司，CEO认为，人力资源部门应当作为辅助服务部门，响应业务部门的招聘、培训等等需求。

 

但人力资源部门的负责人却认为，人力资源部门应当作为监督指导部门，捍卫公司的文化和价值观。所以每做一件事，双方都会出现巨大的分歧。

 

但CEO跟人力资源负责人双方从未沟通过这一工作目标，因为他们都根据自己过往的工作经验，觉得这个工作目标和定位非常理所当然。

 

② 近期该员工的工作重点

 

公司和团队的工作重点，是随着发展状况而变化的，但从员工的角度，他们专注于自己的工作，很少能够感知到这种变化，所以，需要管理者时刻提醒他们。

 

只有不断划重点，才能减少管理者和员工双方的信息不对称。

 

当然，划重点的方式就很多了，比如通过晨会、定期面谈、绩效管理工具等等。

 

那么，三点有用功说完了。我总结一下，作为管理者，最重要却最容易被忽略的事情是：

 

1）找意义，即帮助员工找到工作中的意义感，让他能够将工作与自己的人生结合起来；

 

2）授之渔，不要在乎一时的效率，而要从整个团队的效率最大化角度考虑问题，花些时间去培养那些可培养的员工；

 

3）划重点，员工跟管理者之间是存在巨大信息不对称的，所以需要不断强调那些你觉得理所当然的工作重点，才能确保资源被合理利用。

 

文 | 圈外（微信号：iquanwai）

 

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