《正能量--职业经理人的养成》

本书是前思科中国区总裁林正刚先生以自己35年职业经历和心得为基础，为职场人倾力打造的一堂职场能量课。

当人们埋头钻研各种职场潜规则、办公室读心术，作者告诉我们最简单最实用的职场能量法则：「能力=心态×沟通×知识」；当人们的脑海渐渐被权力、金钱和欲望占领，作者提醒我们被众多职业经理人遗忘的品格：professional是一种态度。

第1章 我能成为职业经理人吗

林正刚是前思科全球副总裁、中国区总裁，现在是企业教练、刚逸领导力公司CEO。这是我第二遍读这本书了，第一次是因为在某平台上听了林老师分享了一节课，有一句话触动了我：「能力=心态x沟通x知识」。然后就买了《正能量》，15年出版了《创能量》，也剁手了。今天我找了和两本书的mobi格式（纸质在家）继续重读。我觉得职业的发展，不同的阶段一定有不同的感悟，不断重复、回头去学习，也应该有不同的收获。所以今天决定在奇遇重读且分享。

职业经理人这个词来自英文中的professional manager一词，其中最重要的是professional，而不是manager。professional对我来说是一种做事的态度，一种做事的原则，一种可以信赖的做人方式。换句话说，不要等成为manager才professional，而是做什么事情都要professional，有了这种心态，才有机会成为manager。所以职业经理人不是一个岗位，不是一种专业认证，是一种态度，关键要看你对工作的态度、对职业的操守以及你是否尊重这个职业。

职业经理人的责任「帮助企业完成它的使命」。

职业经理人必备的基础素质：“可靠”(合格的跟进能力)。

职业经理人必备的重要的工作态度：主动了解自己可以做什么来帮助公司达到目标，具有事事主动精神。

职业经理人基本守则：对企业忠诚。

能力=能力=心态x沟通x知识。

员工入职后不断找新公司的缺点，提旧公司的好处，这样的心态不正是不可取的。

公司属于团队作战，能力不错，知识面广，但是沟通成本高，会直接影响工作表现。

一个人的知识没有“够了”一说，要有终身学习的态度。

没有正确的心态，你就无法学到东西，没有一定的沟通技巧，就无法把能力发挥出来。能够运用你懂得的知识给公司创造价值，才是真正的能力。

第2章 心态：职业经理人的内功

我认为做人要争取主动，心态是主动的，情绪则是被动的。心态是思维习惯的结果，要培养健康的心态，就要养成健康的思维习惯。一切从自己的思维习惯开始，如果我们的思维习惯是消极的，凡事从负面的角度去想，行为也会表现得很消极，对一切事物都不感兴趣，觉得一切事情都没有希望；反过来，如果你是一个心态很积极的人，你的行为也一定充满活力，给人带来很阳光的感觉。

成长心态的人相信聪明才智是可以积累的，通过努力，人的能力是可以不断提升的。

改变的过程真不容易，面临的考验包括你的耐性、包容、信任、聆听和授权等。

求同存异是一种合力。内耗是不可以接受的浪费。我们每个人都需要抱着求同存异的心态跟其他人合作，才能将我们的生产力发挥到最大化。

心态决定职场环境。无论是什么岗位，我第一件事就是搞清楚公司对我的要求，然后将这个要求转化成我自己的工作理想。这就解决了“我为什么要做”这个问题，因为是我自己的理想，所以就很有动力，很快就进入“怎样去做”的思考阶段，然后就去“执行”。

把“需要”的事变成“喜欢”的事。你喜欢做的事却不是需要做的事。在分配时间的时候，很多人都会先做喜欢做的事，需要做的事却会排到最后，到了非做不可的时候才做。所以最后该做的事情都没做好，更加没机会做自己喜欢的事了。如果一件事情你能做得很好，你就会喜欢做，有点像良性循环，感觉越好你就越想做。但如果一件事你总是做不好，你一定不会喜欢做。所以关键就是努力将你需要做的事做好，慢慢地你就会爱上需要做的事。

当你把客户的成功当成自己的成功，真心帮助你的客户成功，那就一定能赢得客户的心。赢得客户的心，就是你个人的起点。

世界上没有绝对做不到的事，只不过还没找到正确的方法。与其抱怨指标太高，不如想想如何达到，这种心态会让你收获更多。

任何一个岗位都要做销售。企业有必要将销售意识推广到每个部门、每个岗位，因为每个部门、每个岗位都是改善客户整体体验的一部分。

后勤应该跑到最前线。每个部门都是企业价值链的一部分，没有前后之分。如果能多用主动的心态去做事，相信会给企业带来不少惊喜，员工也会有更多满足感。

沟通不仅仅是说话。一次完整的沟通当中，有70%是语气和肢体语言，实际的说话内容只占30%。换句话说，如果你的语气、肢体语言引起对方的反感，那你说话的内容就没有什么意义了。不论穿着也好，动作也好，都是无声的语言，稍不注意就会“胡说八道”，导致沟通失败。

尊重没有贵贱之分。真正有修养的人对待别人的方式，不会因为对方的高低贵贱而不同，对待基层工作人员更要表现你的尊重。

讲话不是艺术史沟通。语言是用来沟通的，听懂是基本要求，如果你讲话连对方听懂都做不到，就是“沟而不通”，等于浪费时间。

负责的问问题。问题的答案是否有质量，要看问题问得是否到位，一个没有质量的问题必然会得到一个没有质量的答案。一个有质量的问题是经过自己思考、用心去问的结果。问题应该是具体的，要让对方听懂，也能回答，出发点是将自己存疑的地方搞清楚。善于提问是学会聆听的一部分，也是让沟通持续下去的良好开端。

多说好话不是虚伪。跟人沟通的时候，要多注意对方的优点，不要整天注意别人的缺点，因为没有一个人愿意听你说他的缺点。如果你总是说别人的缺点，你会不讨人喜欢。如果大家都讨厌你、避开你，最后就没办法和别人沟通。

会讲故事更有说服力。我们要习惯通过讲故事的形式来传达信息。面试的过程也一样，面试最重要的就是建立双方面的互信，所以讲话不能吹牛，不要泛泛而谈，要用细节来说明你是亲身经历过的，如果在回答问题时用具体案例（亲历的简短故事）作说明，就更具说服力。

第3章 沟通：职业经理人的基本功

没意见才是最大的风险。一个公司如果没有人敢提出不同意见，其实是有很大风险的。所以，虽然最后的结果可能是一样的，但是你多听了一两个意见，这对你以后的决定会有很大的帮助。

不再惧怕打cold call。打cold call是一种很好的锻炼沟通能力和心理素质的方法，因为通常你不认识对方，不知道他的脾气，不知道他会如何回答你。压力的确很大，但最坏又能怎样，最多就是对方挂电话而已。道理大家都知道，但每次想到cold call，电话就会突然变成千斤之物，所以我对打cold call的业务员特别同情。但是如果你积累了很多次打cold call的经验，以后就不会再害怕了，你的沟通能力和心理素质都会有很大提升。

零反馈是沟通杀手。零反馈是沟通的第一大杀手，每个人都希望得到别人的倾听和肯定。当然，给予反馈并不局限于用语言来表达，别忘了，沟通当中有70%是语气和肢体语言的沟通。别人说话的时候，我们应该学着通过肢体语言来告诉对方你已经听到，而且有兴趣听下去，比如身体前倾、适时地点头和微笑，最关键是要让对方感觉到你在用心聆听。如果对方有很多话要说，你只需要用肢体语言来鼓励他，适当的时候用简单的语言总结一下，确保他不会跑题，但千万不要随意打断对方。

别拿亲近的人出气。每个人都会有心情不好的时候，你可以将心里的不愉快说出来，但是不要骂别人、拿别人出气。最亲近的人不是你出气的对象，你可以跟他分享心里的郁闷，但不能用迁怒的方式来表达，直接说出心中的烦恼或许是更好的方式。

批评要用正面的表达。批评是一种效率很低的沟通手段，它只能做到：

令对方从冷静变为情绪化； 发泄情绪，通过批评别人来证明你高人一等； 将一个很理性的讨论变为情绪的碰撞。

沟通就是执行力。团队成员之间的默契是企业获得成功的基础，而良好的沟通机制则是建立默契的关键。而且，要将沟通机制运用于从基层到高层的所有员工，建立开放而双向的沟通环境，才能使企业具备强有力的执行力。

一个部门里面我会跟数位员工沟通，将听到的情况做个总结，然后与部门的直接领导沟通，要求他对员工提出的意见做出一个判断，并做出一个行动计划来满足一部分合理要求，与员工沟通并执行到底。

和高管沟通时，要说清楚三点：第一，你想和他沟通的问题是什么，要描述清楚，要具体；第二，你的解决方案是什么，不要将问题扔过去，如果你有足够的时间，最好提出一两个具体方案供他选择；第三，你需要他怎么帮忙。

管理层、策略层需要有一个沟通的平台、沟通的工具，让决策者将他们的意见充分地交流，然后得出一个最适当的、在当时是最优的策略。

表扬对方时，人越多的地方越好，但要批评的话，一定要关起门来，否则即便出发点再正确，对方也会认为你是有意让他下不了台。

第4章 知识：职业经理人的套路

摆正学习的心态“雷达”。心态就像一个人的“雷达”。同样一句话，如果你心态很正，就能学到很多东西；如果心态没有摆正，听再多的话也得不到好处。

宁做学生，不做老师。我很喜欢无知的感觉，无知让我们对很多事情产生兴趣、保持学习的欲望，是一件很愉快的事情。

“敢”思考比正确答案更重要。

学习的四个阶段：吸收-消化-时间-反馈。

什么是吸收？就是当你看了一本书，或听了一堂课，你认为你听懂了，那就是吸收。

什么是消化？就是能够将你听懂或看懂的东西与过去的人生经验联系起来，并有所启发。

什么是实践？这个就很明显了，就是将你得到的新知识付诸行动。

什么是反馈？在实践的过程中，你会不断修正自己对这个新知识的理解。

没有实践等于零。如果不自己动过手、动过脑，你永远都学不会。讲十遍不如体验一遍。

实践与反馈的良性循环。通过实践提出问题，让别人做你的镜子，以便你调整做事情的方法，最后再去实践，检验新的方法是否可行，这就形成一个良性循环，也只有这样才会不断进步。

有目标的阅读。先看它的定义，将它和我过去的经历联系在一起，我觉得这个定义我可以接受，也可以用。但是最重要的不光是接受一个定义，而是思考这个东西在企业运营中怎么用，在什么时候用。

写在纸上的想法更有力量。 要将问题清晰化，可以分为四个步骤：

将收集到的事实写下来； 分析事实，你的问题是到底什么； 根据清晰的问题定义来拟定解决方案； 选择最优解决方案，然后执行。

改变环境就能改变行为。例如买 kindle，不带 ipad。强迫自己。

找准自己的思维特点。管理者的沟通方式和思维方法往往会影响到他的整个管理风格。

第5章 管理：和员工一起成功

管理事情，领导心态。领导力最重要的表现就是，能够让别人做出跟随自己的行动。

管理就是做人，先管好自己。领导者跟管理者最大的区别就在于注意力，管理者是将注意力放在对方身上，领导者是将注意力放在自己身上。

做管理不能有明星心态。基层员工和管理者最大的区别就在于心态。作为一名基层员工，你赢了就是赢了，功劳是你的，你就是明星。但是作为管理者，千万不能有明星心态，而是要推举幕后的人，也就是你的下属，他们每一个人都是你的明星。

管理的三个层面：策略、计划与执行。 第一个就是策略层，也就是拟定公司的发展方向。第二个就是计划层。公司有了方向之后，需要一个具体的计划来实现目标。第三个就是执行层了。有了计划之后不去执行，还是等于白说。

老板不应该给下属压力。压力其实来自于一个人对工作负责任的态度，如果这个人对工作不负责，给他施加压力效果也不大。如果是一个负责任的员工，老板基本上不需要给他压力，而应该给他鼓励。因为他在外面面对的各种压力已经够大的了，回到公司还要承受来自老板的压力，实在没有必要。

鼓励一定比惩罚好。不要光是建立惩罚的机制，更重要的是建立一些鼓励的机制。你要找出一些积极的、你希望发生在员工身上的行为，然后通过绩效评估去鼓励这些行为。大部分情况下都应该鼓励员工，惩罚只是在需要的时候才拿出来用，绝对不能成为唯一的方法。我希望每一位职业经理人都记住，在企业管理中，鼓励一定比惩罚好。

不做没有结果的计划。 第一，年度计划只是我们市场部的一个重点任务，公司并没有将它纳入到管理机制里。举个例子，我做出来的市场计划跟销售部门的计划完全不挂钩，没有任何关系。因此我想做什么市场活动，没有销售去跟进，也没有销售去配合，这不是浪费时间吗？ 第二，年度计划不涉及绩效评估。就是说，我做出来的计划没有人去执行，因为没有人需要它，它不在任何人的绩效评估里面，所以这个计划是没有用的。 第三，做年度计划只是出于一种习惯，而不是真的需要。当时做计划的时候，完全就是为了做计划而做计划，是一种工作习惯，就像交作业一样，从来没问过这个计划到底有什么用。

给你认为对的人一个机会。

员工犯错不一定是坏事。员工犯错，管理者应该正确地引导，如果你总是破口大骂，以后员工只会将错误藏起来，那么你就永远没有机会真正意识到并解决这些问题。不要忘记，你最终的目的是解决问题，而不是惩罚犯错的员工，因为惩罚本身对改善业务流程没有任何帮助。

有用的销售指标。

第6章 职场 营造理想的工作环境

领导第一件事：与员工分享愿景。就是愿景分享，就是将他的愿景、目标与他的团队分享。很多企业家都有宏大的企业愿景，可惜没有好好地跟员工分享。企业激励员工最好的方法就是让员工看到企业的发展前景，企业的机会就是员工的发展机会，只要他们看到这个方向，就会成为他们的动力。所以愿景分享很重要，企业家就是传教者，企业管理的第一个问题就是愿景分享，关键词是分享（shared）。

打造企业文化要亲力亲为。企业文化是一个企业的灵魂，企业文化支配着企业的行为，企业家的一个很重要的工作就是弘扬企业文化。建立企业文化是一把手工程，不能交给别人，所以要求管理者必须亲力亲为。

说出来是口号，体验到才是文化。

No Wrong Answer。没有答案只是说明你连思考问题的精力也不愿意投入，如果用心去思考问题，不可能一个答案都拿不出来。

写一个大大的“诚”字。我们在宣传企业文化的时候，一定要很清晰地将抽象的词汇用具体的行为描述出来，这样才能统一企业的“语言”，达到应有的效果。

小心规范化变官僚化。企业管理要提防一点，规范化是好事，但是如果不注意定期检视和修正，慢慢地就会形成官僚的体系。

如何避免“上有政策，下有对策”。

如果有这种问题，领导要负起责任。因为出现这种情况是因为员工没有机会，或者没有渠道指出公司的做法有不合理之处，所以才出此“下策”。要避免这种情况，就要建立一个宽松的环境，和团队一起讨论、研究，然后再做出计划，这样大家就能齐心协力地去执行了。

游戏规则是减少矛盾的基础。管理者一定要将游戏规则定好。

不合理行为往往源自不合理的机制。如果企业里面有些员工的行为令你不太满意，在你责问、批评员工之前，要先看一下他的绩效评估，了解他的绩效评估机制以及激励机制是怎么定的。看完之后，你再分析为什么会出现问题，90%的情况下，你都可以从中找到答案，不合理的激励机制通常就是这些不合理行为的成因。